Vesta谷振宇:DTC出海品牌如何做出价值感
2022-11-15 18:15
作者:全球跨境电商知识服务中心

“如今这么卷的时代,要想做出价值感,需要每一个模块都做到比同行业的其他竞争者更好才可以。”在“2022亿邦品牌全球化新势力峰会”上,Vesta创始人兼CEO谷振宇在题为《瞄准新中产消费升级,DTC品牌如何做出价值感》的演讲中指出。

谷振宇表示,伴随着年青中产群体消费能力的增强,供给侧与消费端的结构性矛盾日益显现,这一现象为新家居产业的差异化、高端化经营提供了广阔空间。而为了适应新生代中产阶层的消费习惯、塑造新兴DTC品牌的“价值感”,Vesta奉行“综合实力竞争”的策略,在各个模块上都务求精益求精。

谷振宇总结,精准把握客户画像、深刻洞察新中产阶层的消费心理、充分认识国内外消费升级的差异、不断发掘这一代新中产消费所带来的丰厚产业发展势能,是当代DTC行业瞄准中高档消费端的必要前提。“针对现有的品牌或者现有的行业没有解决好的问题,我们怎么做得更好?”是产品开发、品牌表达需要应对的永恒问题。

“产品本质还是会回到商业本质,而商业本质肯定还是怎样通过一个强差异化的产品拉动大家对于价格的敏感度或者购买的意愿。”谷振宇表明,关注前中后台的互联网产品或者技术产品,利用高度定制的UI设计和ERP系统,有效展现产品的差异化特征、提升中后台周转效率,是DTC跨境经营的法宝。

品牌内容的设计则必须深入“环保、可持续”的概念当中——“不仅关心和环保相关的议题,Vesta还关心一些和社会公益相关的事情”,并利用新型材料、可复用包装等设计真正融入品牌表达之中。

谷振宇最后总结了DTC的“四大武器”:材料、设计、品牌沉浸和物流服务。当瞄准新中产阶层的DTC消费,这四者便构成了品牌核心竞争力的重要支柱。

据悉,2022年(第二届)亿邦品牌全球化新势力峰会于10月28日在中国·上海举办,这是一个聚焦品牌全球化发展的专业交流平台。从全球化视角出发,以终为始,重新认识当下的行业发展脉络,探索如何找到企业可持续增长的正确路径。本次峰会还设立了“EBRUN全球好物”评选品牌产品秀和品牌晚宴,为出海同行提供更立体的思想碰撞、实战交流以及资源对接的沟通场景。

(温馨提示:本文为速记初审稿,在不影响原意的基础上编辑整理。)

以下为演讲实录:

大家下午好,今天我特别高兴来分享经验。在我们非常早期的时候,刘总邀请过我们分享一些品牌从0到1阶段的发展。现在,我们的事业已经处于“从幼儿园走到小学”的阶段,这次就分享一下我们在“小学阶段”的一些成果或者经验。

简单介绍一下Vesta。Vesta是一家为全球年轻消费者包括新兴中产阶级提供更加环保、健康、天然、舒适、创新的家用品的公司,我们同时也是全美第一家采用全部天然材料的家居家纺公司,也是同时拥有两个最重要的可持续资质的DTC品牌。

我们最早做这件事情的原因和很多同业者相似,我们发现家居家纺中国供应链优势品类这两年遇到了一些困境。对消费者来说,越来越多的年轻消费者开始进入到中高档家具消费的年龄,我们一直觉得家居家纺或者家环境的消费有几个条件。

先成家立业,比如美国买了大房子以后才愿意花更多钱买家居产品。第二,本身需要在消费观念上到达一定阶段,你愿意花一定溢价买更好的质感和更加环保的产品之后才会进行这样的销售。

10年前,这个消费主体更多还是所谓的60、70后甚至更早的50后,15年之后才越来越多的85后、90后、95后甚至00后才可以进入到消费区间。而他们对于现在家居家纺是很不满意的。比如大家对于设计、材料的环保性、材料的创新性都颇有微词,而家居家纺业相比于其他传统行业的服务性也没有那么令人满足。

这一局面对整个中国家居家纺供应链是一个很好的机会:如果我们能够解决刚才提到的设计的创新、材料的创新、环保性与可持续性,有可能打造一个非常卓越的家用品牌。这就是我们最早的初衷。

我们真正开始做这个事情和很多在座的跨境同事差不多,我们是2020年左右在DTC或者跨境电商品牌出海独立站这些名词最火的时候去做的。只不过我们没有一开始找货代、选品、搭站,而是先做了品牌演绎工作——即一个品牌从诞生到发展的“旅程”或者说是“模块”。

于我而言,品牌的表达可能是一件非常感性的事情。创始人对于审美的想法、对于价值观的认可与否、怎样理性而顺畅地推动品牌建立工作......对上述的种种问题的考察,被我们叫做“内部一根弦”。

这并非一种方法论,而是一种宏观上的思路:现在我们Vesta开展工作的所有模块都是围绕这根“弦”——也即一系列连贯的议题——而展开的。譬如,面对产品开发事务,“弦”上会有这些问题:我们要覆盖的人群是什么样的,这些人群的喜好是什么,他们喜欢用何种社交媒体,抖音抑或Instagram?基于这部分人群的画像我们再去进行品牌的表达。

我之前是做机器人创业的,在我的定义里面,所谓“创造新消费产品”的工作就是“利用一些新材料打造新的家居产品”。当你有了最基本的产品以后,我们再去想如何通过互联网产品比如DTC,在自主开发的基础上做出优秀展示。当获取了最基本的用户群或者掌握了日后提供更优质服务的思路后,我们才能够支撑得起这一品牌,才能使这个产品更好地长期运营。

最近我们在做的是一系列效率产品。我们已经拥有一定的用户基础,我们通过自建的仓储开发了一些不错的用户服务。而我们最近主要致力于一些内部效率产品的开发。比如在facebook、Instagram等平台上,我们发现投放效率层面的两个问题,其导致了数据管理上的困境,但我们通过一些自建的算法成功解决了这些问题。

对于跨境电商来说,最难受的事情便是如何做库存的管理。在Vesta,我们完全是自己开发了一套全新的ERP系统,其根据不同备货逻辑,可以做出不同的决策、甚至是近乎自动化的销售预测。此外,针对这个难题,我们还创造了一些用于库存管理的工具。

上述的工作,都是在这种“内部一根弦”的思想指导下完成的。当然,这种思路不一定适合所有创业团队或者合乎所有商业逻辑,但它的确是我们内部的一根“弦”。

现在回到今天的主题上来,即“品牌的长期价值感”。在Vesta眼里所谓的价值观就是怎么把每一个模块都做到极致。我们一直觉得一个品牌不能只有1到2个长处,产品好、服务好确实是一个品牌的必要竞争力,但是在如今这么卷的情况下,好的品牌不可能只有1到2个长板。既然我们拼的是综合实力,那么这就需要每一个模块都做到比同行业的其他竞争者更好才可以。

从消费者画像的角度来说,我们的消费者主要还是针对欧洲或者北美。这一定位之所以被确立,最关键的因素还是因为我们自己比较了解——我自己生活经历和我们团队的生活经历为此提供了经验。我们在美国呆了10年以上,对于这部分人群的消费习惯比较了解。

从带动趋势或者带动行业的角度,这部分人可能在未来的10、20年内都会是推动消费升级、品牌升级的“主力军”。事实上,比如曾经有一些非常卓越的消费品品牌,其实一开始都是在这部分人中做大的。而在很大程度上,现在我们想做好家居生意,所主要依靠的也还是这一部分人。这部分人是我们最主要的客户群,足够我们耕耘非常久的时间。

其实,我觉得对于确定目标用户而言,最重要的一项指标是其是否接受过良好教育。像我们的主流用户就是非常典型的东海岸、西海岸中间阶层。东边做金融,西边做码农,或者是做时尚产业相关的用户。他们接受过良好的教育,所以其对于科学、科技是认可或者愿意尝试的,也对一些有机、可持续、健康的生活方式有较高的接受力,最重要的是,他们愿意为此而给那些拥有更高溢价的产品买单。

实际上,美国也处于一个消费升级的节点,只不过和国内的升级重点并不完全一样。在国内,大家更多升级的是怎么用不贵的价格买到非常好的东西,卷在性价比上。但是海外则表现为两点:

其一,这个品牌能不能用一个新的方式解决现有的问题,而且解决得更好。这个“新方式”的呈现方式有很多,可以是新材料也可以是新能源,各种消费门类和品牌都遵从这个逻辑。

其二,在以新方式解决现有问题的基础上,国外市场还会关心这个品牌的价值表达,比如对于可持续、有机、健康方式的呈现。以上便是国内外对于消费升级或者打造比较高定价品牌的关注点的差异。

基于上述的消费人群,我在Vesta做的所有事情就是在三大类产品上面下功夫——针对现有的品牌或者现有的行业没有解决好的问题,我们怎么做得更好?比如传统的供应链贴牌拿货,材料使用、外观设计上相对来说比较保守。那么我们怎么通过对一些新材料的应用,包括新的工业设计来对产品形态进行重构?其次,你自己的团队对于一些理念有着特定的认可欲、表达欲和传达欲,但是通过什么方式表达出来,也是比较容易体现品牌差异化的地方。

譬如,如果你拥有比大部分品牌更多的“可说之处”,同时海外并没有一个新消费品牌声称自己是不环保或者不可持续的,那么如何通过更加鲜明或者更具差异化的方式表达?对这个问题的处理,就是我们在品牌表达上正在做的事情。

我们关注前中后台的互联网产品或者技术产品。对于前端开发来说,最快的方式肯定还是定制一个模板。但是我们认为产品本质还是会回到商业本质,而商业本质肯定还是怎样通过一个强差异化的产品拉动大家对于价格的敏感度或者购买的意愿。但是,当你有了一定差异化的产品后,却很难通过标准化的转化流程或者展示方式向公众展示出来。

比如亚马逊就是非常典型的标准化的展示平台。对于我们来说,我们希望重构既有的展示方式。因此,我们的整个前端在最初便进行了一些高度定制,现在我们的每一个UI都会做一些自己的开发。这种理念也和我们团队的过往经验有关——我们之前做了很久的互联网和机器人创业。

家居产品非常强调所谓的连带销售,复购频率则比较慢一点。因此我们会很注重UI设计,比如我们的界面开发,旨在让用户以最快的方式拼凑出一个自己喜欢的连带购买方案。可以说,前端怎样把控,其实要结合你的品类特征和产品卖点做高度贴合的技术定制。

此外,我们还做了很多ERP工具来提升我们的效率。像之前提到的库存问题就是一个令跨境电商颇为难受的“痼疾”,长久以来,大家没有办法做到非常精准的预测。这就倒逼我们尝试把前端销售和中后台库存打通,做到可以用算法推荐。这类算法、算法工具,都可算是前中后台的技术产品。

在品牌内容方面,海外一线DTC品牌没有人会说自己是不可持续或者不环保的。而我们也不只是空喊一个环保口号,我们不仅关心和环保相关的议题,我们还关心一些和社会公益相关的事情。比如我们会将没有办法二次销售的产品定期捐献,实现定期的人文关怀;此外,我们还会把1%的利润捐给传统手艺人,因为我们用的很多材料正是这些中国手艺人塑造出来的,扶助传统技艺就是一种人文或者社会层面的“可持续事业”。

在环保上我们能做的也有很多。比如所谓的“极致环保”,比如可降解材料,比如循环利用。我自豪的讲,Vesta是全美第一家所有产品用材都具备天然环保属性的家居品牌,我们没有用任何一种传统意义上的纯棉或者化纤材质,而是全部采用新型植物材料。

另外,我们的所有包装也都是可复用的。譬如一个盛放商品的篮子,这个包装即使不用了之后,本身也可以成为我们家中复用的筐。我们希望我们的所有包装不是用完就扔掉,而是长久地保留在用户视觉范围内,从而使品牌可以触达用户的生活。

于我而言,做产品,其实最重要的就是几个“武器”:

一、材料

这是中国供应链的优势,只是我们一直没有办法发挥到极致。中国的供应链永远都应该先服务好国内,但是国内对于家居产品的消费能力没有那么高。我一直拿纺织供应链和机器人供应链做比对,如果希望做TPR表达,最好的技术可能是在MIT内部,但是如果你真正希望做一个跑得起来的机器人那就应该去深圳的工厂里面。

纺织行业亦然,中国供应链有大量的技术储备,只不过它们尚需要一双发现美的眼睛,需要效率比较高的团队来挖掘这些最顶级的材料——像纱线级别创新这种新工艺的产物。

二、设计

我们会做很多和工业设计相关的创新。我们有几十项专利,像床垫、枕头这样需要支撑结构的产品,我们为其会量身打造一些相应的工业设计。

三、用户沉淀

只靠产品、品牌和服务,用户肯定不会一直记住你。最重要的还是能否使长期用户沉浸到你的品牌当中、有没有一个足够优秀的ITV。这是每一个环节都不能差的事情,我们首先会进行大量品牌投放,不会先投和便宜、打折等关键词相关的广告。我们更多说的是我们在环保上的进展,并将其投放至各种开屏广告里,包括我们最早投的国内所谓的KOL、KOC也都是以环保为主题的。

直到用户清楚了Vesta是做什么的,Vesta为什么是一个相对来说比较环保、价格比较贵的品牌之后,我们才会做一些和转化相关的宣传。比如投Instagram、YouTube的广告,然后才会让用户进入到我们的“包围圈”。

四、服务

最后,还是要回到商业本质——服务是必不可少的环节。而这却是很多跨境电商会忽视的一项。我们认为,怎样搭建一个物流体系来把握重要时间点,是一个至关重要的问题。如果用户买一件比较昂贵的商品,但却无法在两天内拿到,用户是有可能会退掉的,这对经营活动是很大的伤害。同时,用户也期望高价品牌能提供更好的服务,它们应当更快地送达、退还。

因此,我们自己开玩笑说我们是一个小小的基建狂魔:我们在美国建立了三个大仓,还要开线下店,还有一个和线下店匹配的仓,而在国内我们也做了两个大仓,还包括一些其他的物流事务,比如本土的服务人员、物流人员的调配,叉车、卡车头的购置。在别人看来,我们甚至更像一个物流公司,但这是值得的。

我们Vesta还是一个处于比较早期阶段、一直在试错的公司。我们希望和大家一块摸索跨境电商或者全球品牌的奥秘。谢谢。

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