在新势力·2021亿邦跨境电商大会品牌全球化峰会上，Segway-Ninebot九号公司SVP兼全球业务中心总裁黄琛发表了题为《如何在全球消费者心中建立品牌认知》的演讲。他指出，在品牌定位上，Segway-Ninebot九号公司在采取双品牌策略的同时，总体走的是创新为导向，高频高客单价，但是高性价比的定位，而只有在相对高客单价高频，高性价比和高转化率的前提下，品牌才能有新的玩法出来。

“低频但高客单价更多是强化IP设定，比如说卡丁车和兰博基尼进行联合品牌，强化稀缺感和信任度。”黄琛说道。

同时，黄琛指出，企业出海，要善于树立自己的调性，并找到一些对标企业，针对性的打造自己的内核。

“全球的生意听起来很大，其实前期很小，需要聚焦和锁定差异化。如果铺开去做，必死无疑，以九号公司为例，现阶段的策略是，在中国只做T1、T2城市，在欧洲只做9个国家，美国50个州做2个阳光州，加拿大做2个城市，亚太只做3、4个国家。同时，用户画像也非常清晰，以男性为主，中产阶级，年龄20-40岁，同时覆盖他们的小朋友人群，3岁-14岁。” 黄琛说道。

最后，黄琛指出，企业做全球化生意更多是聚焦，与其更好不如有差异化，与其更好不如不同，不如聚焦。

据悉，2021亿邦跨境电商大会·品牌全球化峰会以“新势力”为主题，汇集二十三位跨境领域一线大咖，强势聚焦中国品牌出海的崭新路径，发现能够真正推动中国品牌实现全球化发展的新势力。

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

各位来宾，下午好！感谢亿邦动力的邀请，有机会和大家分享一下九号公司的情况，以及我们九号公司在全球化品牌运营以及业务开拓上的一些认识。

我们其实已经不算是独角兽了，因为我们已经上市了，我们是科创板第一家红筹上市企业，今年是我们的一个里程碑，上半年的营收40多亿，希望今年尽量冲过百亿规模。

这是我们公司的整个商业逻辑，做品牌的时候首先是选品，我们的选品非常聚焦，聚焦在50公里以内的短途交通工具，短途交通工具会和企业的slogan结合起来，人类对于移动、对于速度有天然的追求，从四肢演变成双脚着地开始就是天然的追求，不同的距离有不同的解决方案，不同的时代也有不同的解决方式，我们聚焦在微交通、短交通等等，我们对人的移动提供智慧的移动能力，还有一个就是智慧的移动物，所以我们是智慧移动能力的提供公司和产品公司。

关于我们公司的发展历史，我们公司2012年成立，还算是一个创业型公司，只是在2015年的时候迎来了公司发展历史上的第一个重要里程碑，我们收购了平衡车的鼻祖赛格威，他们是2000年成立的，天使投资人有两个前首富，一个是亚马逊的老板贝索斯，还有一个是智能硬件领域封神的人，但是一直没有形成一个规模化的商业模型，但是在品牌上的投入已经在欧美广为人知，特别在一些旅游城市。我们收购以后，是双品牌运作情况下的大的里程碑，可以给希望出海的企业一个对应的案例。

这是产品布局，从平衡车，到滑板车，到两轮电动车，到全地形路面车，以及机器人产品，来满足不同场景下的智慧运力的实现。

目前来说，用户总里程打造46亿公里，对应的消费人群覆盖度大概在700万，将近800万，我们的愿景是能够服务全球10亿人，所以离我们愿景还是有很大的距离的。

这是机器人的产业布局，我们创始团队是北航出来的，从做机器人开始起家的，所以我们所有基于产品的思考都是在机器人的框架下，从高维向应用场景思考。基于我们收购了赛格威以后，以及3-4年国际化大踏步发展，用户网络遍布220多个国家。

和大家分享一下，我们之所以收购赛格威，因为我们在平衡车这个品类中做到全球比较领先的地位，受到赛格威专利的掣肘，我们把对于专利以及知识产权作为公司核心发展之一，除了赛格威，我们自主的专利在行业内也是遥遥领先的，我们进入这个行业只有两年，两年累积到的知识产权数量远远超过目前传统两轮电动车行业中的前10家的总和，这也是为什么公司股票市值上，我们一家是所有上市的两轮电动车企业的总和。

生产规模目前是1000万台，也为大量知名品牌进行跨界合作和服务，站在巨人的肩膀上让我们的品牌更好的为大家所知。由于我们产品的创新性，所以很多国家大型活动优选于我们，比如说70周年庆以及大运会等等。一些重要的国家和领导人也是非常喜欢我们的产品，产品力是1的层面我们公司非常秉持，也是根本，有了好的产品力以及品牌认知的时候，和其他的品牌、其他的平台跨界进行势能加成的时候也是特别容易。

以上是我对我们公司的大致介绍和分享，接下来我们就九号公司在全球业务和品牌发展的一些认知、想法、迷茫的地方和大家做一个报告。

这是整体思维框架，我自己从事中国企业出海，包括全球化运营，包括中国企业的运营、中国市场的运营大概20年。总体来说就像人的成长一样，都要经历婴儿期、幼儿期、少年期、青年期、成年期。

首先是卖货，其实现在大量的DTC也是某种程度上是FOB的模式，另外就是在某个重点公司设立了代表处，因为这个市场变得尤为重要了，需要进行更多的洞察以及更多职能的建立，从代表处方面会升级为海外分公司，有财税功能、物流功能、品牌运营功能等等，公司失业险更多的时候升级到地区、部的功能，这个阶段当中，每个阶段都会去思考三个大的模块：

核心的运营问题，就是品类，定位是怎样的，目标人群是怎样的，渠道，线上线下应该怎样分布，对应的消费场景怎样丰富、打造和反复种草、占领心智。

品类是解决供给问题，解决需求问题，人群更多是解决如何找到精准人群以后给予独特化、差异化服务，培养忠诚度。

渠道方面，除了传统的分销渠道之外，有更多的创新型渠道，我们品牌和很多创新型分销的模式、运营商、渠道商都有不断的尝试，今天下午的时候几个演讲嘉宾都是我们的合作伙伴，包括CS、Indiegogo，由创新型模式我们怎样来获得持续的流量。

不管是哪一个阶段，思考哪个问题都离不开三个内核：第一，全球化运营能力、本土化运营能力。第二，管理体系。第三，对应的领导力。

我们九号公司双品牌Segway-Ninebot的品牌定位，我们总体来说还是走的高客单价的品牌定位，但是同时也提供高性价比。在高客单价高频的情况下，我们可能有一些玩法，更多是进行内容的种草。因为我们产品的创新性可以提供足够好的内容种草的效应，对于低频有卡丁车，但是要高客单价更多是强化IP设定，比如说卡丁车和兰博基尼进行联合品牌，强化新印象，强化稀缺感和信任度。流量支柱是三个：第一，通过炫酷、好玩、高颜值确保我们进行品类宣传的时候有好的内容，适合种草，这个和快消不一样，和服饰也不一样。第二，对转化、复购、裂变是我们非常看重的，今年中午吃饭的时候还有一个合作伙伴和我开玩笑说，说你们还是比较难合作的，因为你们对ROI要求太高了，确实我们现在对于ROI的投放是1：10的样子，因为我们毛利率比较低，我们还会合理的毛利空间进行分享。

这是非常好的品牌调性的定位器，我们每出一款新品的时候，不仅是两个品牌，更多是产品本身符合其中哪一个，对于我们来讲更多个宜家、耐克、吉普的调性，但是更多是关键词的组合，在座的企业出海或者树立自己的调性这是非常不错的标杆，抽取一些关键词，找到一些对标企业，针对性的打造自己的内核。

其实全球生意听起来很大，其实很小，如果撒胡椒面去做一定是死字，必败无疑，对于我们来说非常精准，在中国只做T1、T2城市，就是北上广深和新一线城市，在欧洲只做九个国家，美国50个州做两个阳光州，加拿大做两个城市，亚太只做三四个国家。用户画像也非常清晰，就是男性为主，中产阶级，年龄20-40岁，同时覆盖他们的小朋友人群，就是3岁-14岁，14岁以上他们有了自己的自主消费能力或者消费意识，而他们的消费决策权不在他们手上，这部分人比较难伺候，所以我们就放弃。我们要做全球化生意更多是聚焦，与其更好不如有差异化，与其更好不如不同，不如聚焦。

为了服务好用户以及品类，为了更好打透目标用户，也做了非常多的连续性的活动，比如说在美国我们认为我们的品牌调性是要有创新的、要时尚的、要颜值高、要体验感愉悦的，每年和纽约时装周选择贴合品牌的联合品牌进行展现，也把最新的产品进行全球化的传播。我们是出行的，要打造消费场景，连续两年、三年都会做Segway Across America活动。

这是全球对应的营销网络，我们在这个品类每一个渠道都是领导品牌，在亚马逊上也是这个品类的第一，在其他大的渠道也是这个品类的第一，在中国的天猫、京东也是对应的第一。在国内来说，我们更多和小米合作，因为小米是我们的股东，我们是小米生态链企业，小米渠道效率也帮助我们成长的非常多。

接下来我想和大家分享一下本质，现在比较火的是红利和实力哪一个更加重要？红利是，疫情时代DTC特别火，所有终端消费者不能逛商店了，越来越多年轻人消费者喜欢线上购物消费了，线上红利是大家的风口，但是我们认为红利这个东西是普惠式的，最终还是靠实力，高打差异化，靠人无我有、我有我优的形式实现对应的商业逻辑。我们的差异化更多是创新、高端，同时我们提供高性价比的东西，用清晰的差异化价值转化用户认知优势，在欧美也好、在国内也好、在亚太也好，只要提到创新段交通类别或者滑板车类别首选一定是我们这个品牌。

当然，对于支撑来说，每一年我们都会推出对应的有创新性技术的产品来满足新的需求，我们在海外各个重点国家去进行系统化的服务和支持提升用户的体验以及对品牌的忠诚度。

我们也花钱买流量，也在新的创新渠道进行流量获取，但是我们认为流量是促成即时转化的，每个人有钱都可以买，但是钱不够的情况怎么办，最终还是要保持持续认可的复购率，才是全球品牌化运营赖以生存的生命来源。我们的核心价值观，我们有四个价值观，第一位是以用户价值为中心，永远不要想让消费者忠于我们的品牌，而是我们要忠于我们的消费者，怎样给他们提供更优的服务、更简便的服务、更酷炫的服务，自然而然这个品牌慢慢会立起来。

我们让我们的产品一旦让人体验或者让渠道销售，或者家庭骑行的时候，从ID设计、简化功能、设计追求的炫酷感可以展现Smile。

近年来品牌转型的DTC模式内核就是复购， 复购关键在交易之外，品牌是创造好的体验和解决用户需求，而现在变成被流量的生意，我们认为内核还是运营，整个全渠道的运营，包括细分模块，每个阶段、每个品牌、每个企业都有微创新，但是框架万变不离其宗，所以我们认为最终要做全球化品牌的领导者，这个行业中全球化品牌的领导者还是靠运营能力。

今天中午在吃饭的时候也有分享，有我们的一些创始人看到海外市场的机会、全球化的机会，想要亲自下场把这块业务做起来，我们认为中国头部企业进化到全球化企业要逾越几个鸿沟。

第一，用中国的成功路径复制到全球市场的惯性思维，特别中国的创始人团队亲自下场，这是很大的鸿沟，会有很大成功路径带来的障碍。

第二，文化差异，跨文化冲突，中国企业出去是低维打高维，如果强龙压地头蛇去做大概率是失败的。

第三，欧美成熟市场的合规与税务。

新型的DTC出海企业为什么以海归或者ABC为主的初创团队成功比例更大，就是刚才提到三个鸿沟他们天然更加容易逾越。

这是中美之间的文化差异，在自我认知、核心观、变革之道等等方面的差异，这是非常明显的。以中国企业的思维做本土化运营，特别美国本土化运营，不尊重这些差异，我们认为大概率会失败的。

我认为现在，包括自己做中国企业出海做了20年，还有对应的民族愿景的。我们认为现在中国企业、中国品牌出海是最好的时代，在全球化效能最高、政府治理效率最高、全球制造狂魔供应链体系的系统性，我们走出全球已经是必然的事件。

就个人来说，我们一生追求两个东西：价值感、归属感，前者来自被肯定，后者是被热爱，用产品的创新力来建立品牌的的价值感，用运营持久一致性和细致的用户服务，来营造安全感和归属感，谢谢大家！